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js12345金沙官网首页www.js12345com车间是怎样进行摆放和管理的

发布时间:2015/5/20 14:03:08

   js12345金沙官网首页js12345金沙官网首页销售,说明js12345金沙官网首页生成的js12345金沙官网首页确实质量非常的好,无论销售旺季还是销售淡季,www.js12345com都能保质保量的完成任务。这当然于奋斗在一线的车间的人事离不开的。那么js12345金沙官网首页是否想其他的企业一样不重视车间管理呢?如果不重视车间管理,无论销售做的多好,公司永远发展不大。js12345金沙官网首页始终把车间管理视为重中之重。下面是js12345金沙官网首页的车间管理主任,为大家分享的管理经验。

 一、作为一名专业的生产车间管理者,应是公司企业文化的积J推行者。一个,有着其他没有的国粹;一个民族,具备其他民族所不同的民族精神;就是个人,也有其与众不同的精神支柱!如此,才能繁荣昌盛,民族才能长久不衰,个人才能坚韧不拔。作为一个企业,其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。纵观.五百强企业,无不非常重视和积J推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理,作为一名专业的生产车间管理者,s要工作就是要积J推行公司的企业文化,用企业文化来熏陶员工、激励员工。通过推行企业文化,让员工了解公司的发展史,增强其对公司的信任度,使其热爱公司;通过推行企业文化,让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势,提高员工对公司的信心,从而坚定他们对公司的忠诚度,甘于奉献;通过推行企业文化,让员工了解公司的各项制度,使其清晰个人的发展目标,树立竞争意识,从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合,积J推行企业文化,使企业文化无处不在、无孔不入。




  二、作为一名换专业生产车间管理者,应会制定和实施合理的管理制度。没有规矩不成方圆。任何一个集体,失去了纪律的约束,势b如一盘散沙,毫无战斗力可言。作为一名的生产车间管理者,不J要熟悉和推行公司已有的管理制度,更要逐步建立完善车间的管理制度体系,制定出员工的行为规范,起草文件注重可操作性,尽量使每一项行动都有明确的规定,并根据使用反馈情况及时更新,变无规定可依为有规定可依,从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促,逐步培养员工良好的工作习惯,鼓励员工自觉按规程去做,固化良好行为,改正错误行为,为车间管理的正规化打下了坚实的基础。




 三、作为一名专业的生产车间管理者,应是安全生产的倡导者与实施者。不同的工种在不同的地点、不同的时间,都要求有不同的安全措施,生产车间安全生产措施、法则,可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。




  ①“人”,即人的管理。安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工,根据公司所荐人员的详细材料,先形成定岗的初步意向,然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中,车间以责任感强弱为该员工**基本的评价基准,然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评,形成书面资料,反馈给公司,以落实定岗。对初评不能担当本岗位者,车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力,以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工,则谢录用。




  在日常生产中,车间管理者要注重与员工进行沟通,通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。




  ②“机”,即机器设备的管理。机器设备是企业进行生产活动的物质条件,是进行安全生产的s要保障。作为一名生产车间管理者,应根据设备保养的复杂性,对每台设备定制 “设备责任牌”,落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查,并建立相配套的奖罚制度,使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候,需要有机器设备运行情况的交接记录,一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外,还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训,以达到操作的目的。




  ③“料”,即物料的管理。物料管理是安全生产中的基本因素,由于化学物料的特殊性, 物料性能的转换相当快,也就是说,从低温到高温,从低压到高压,由稀变稠等一系列反应,伴着一种物料的加入,只在瞬间便可完成。车间从L料人员开始着手,应进行专业的培训,使他们熟悉工艺流程,通晓每种物料的化学性质、物理性质,对所需物料能做到计算更加准确。对于不适存放的物料,严禁在车间停留,做到现L现用。L料人员需要对仓库原料进行及时检验,严禁将不合格原料L进车间。为此,车间还应建立专门的考核制度,培养员工认真、仔细的工作作风。




  ④“境”,即环境的管理。环境可直接影响到安全生产,也是创造高品质产品的前提。作为一名生产车间管理者,应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 的5S管理思想,以现场管理为出发点,通过开展自查与互查的方式,结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范,并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积J参加“合理化建议”活动,发现、探索各类提高现场管理的有效建议,并对相关建议进行分析,完善,付诸实施,以达到不断改进的目的。




  ⑤“法”,即操作法,指导书。操作法是引导操作的路线,在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑,作为生产车间管理者,除了解释,还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导,直到他们理解和掌握。为了减少安全隐患,车间还应根据原始记录、显示记录仪,不定期地进行检查,提醒操作人员时刻保持警惕,做到操作与规定一致。针对每个不同岗位,车间还应制定各岗位的职能考核细则,一周一小评,一月一大评,奖罚根据考核细则所规定的条例进行,进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。




  总之,作为生产车间管理者,要认清:安全生产不是一项阶段性工作,而是长期不断的持续性工程。安全生产管理,还应注重以下四个方面:




  ①安全管理以人为本需要坚定不移。s先是管理层要更新观念,破除墨守成规,不思进取的保守思想;其次是要在员工身上下功夫,卡死职工素质关、上岗关和思想关,一切按标准办事。要善于研究职工思想动态,把隐患消除在岗前、岗下;再就是要改进工作的方式方法,注重采用灵活多样的形式开展工作,做到严而不死,注重感情投入,营造和谐的团队氛围。




  ②安全管理需要注重对作业过程的控制。一是要建立管理考核机制,管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督,真正发现和处理动态过程中的安全隐患,消除形式主义;二是对基层部门考核检查,做到结果与过程相结合,在深入现场实际调查研究的基础上,开展结果检查,杜片面性。




  ③安全管理需要实现由外部管理向班组自我管理转变。s先要建立班组考核机制,建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐J考核框架,把责、权、利下放班组,将责任和权力变为压力和动力,以调动每个职工的积J性,自觉主动参与安全管理,实现安全管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理,才能真正从基础上夯实筑牢**道防线。




  ④安全管理应做到c前防范,关口前移,抓好典型。一是要主动出击,自寻压力,敢于揭丑。对存在的突出安全隐患,要抓住典型,扩大教育分析,使责任人引起震动,使员工得到教育。二是注重确立防范措施,突出预防为主的方针,对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题,迅速制定防范措施,果断予以纠正,查找工作中的关键人、关键岗位,重点加以控制,达到预防问题发生的目的。




  四、作为一名专业的生产车间管理者,应注意避免各种不的浪费,节约成本和资源。一般的生产工序中,在日常工作中都会产生诸多的“浪费”,其实,在生产管理中,通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪费”不J发生在生产现场,如果关注现场存在的问题,而不解决被现象所掩盖的本质问题,无疑是舍本逐末,即使表面上轰轰烈烈,但实际效果也很有限。所以,作为一专业的生产车间管理者,不J要了解这“七种浪费”产生的原因,更要注意避免和杜这些浪费因素,节约成本和资源,提高生产效率。那么,这“七种浪费”是指什么呢?我们来看一看:一是等待上J的指示、等待外部的回复、等待下J的汇报、等待生产现场的联系——“等待的浪费”;二是工作进程的协调不利、 L导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利—— “协调不利的浪费”;三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置——“闲置的浪费”;四是职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序——“无序的浪费”;五是“失职的浪费”;六是工作的低效率或者无效率、错误的工作,是一种负效率——“低效的浪费”;七是计划编制无依据、计划执行不严肃、计划考核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入(收益)不配比——“管理成本的浪费”。




  管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多,但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化,然而管理工作大多为软性指标,具有较大的弹性,要想进行量化和细化相对较困难。作为一名生产车间管理者,如果不能引导车间各J管理人员对管理工作中的浪费形成共识,齐抓共管,是很难持续有效地长期开展下去的,这就要求生产车间管理要引导大家有打战的心理准备,鼓足勇气,从消除点滴的管理做起,向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。




  五、作为一名的生产车间管理者,要学会向上管理和向下负责。在与管理者讨论时,我发现了一个很普遍的现象:几乎所有的管理者都会认为管理是向下,而负责是向上的。如果你问大家,你向谁负责?你得到的答复是:我们向L导负责;你问大家,你管理谁?那么结果也是我管理下属。但这个答复是错误的。




  向上管理,管理自己的上司:我们知道,管理需要资源,资源的分配权力在你的上司手上,这也是由于管理的特性决定的。因此,当你需要进行管理的时候,你所需要做的就是获得资源,这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理:“为了给你、你的上司和公司取得**好成绩,而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以,向上管理的内容就包括:**,适合彼此的需要和风格;第二,分享彼此的期望;第三,相互依赖、诚实和信任。向上管理,简单的说,就是发现上司的长处,尽量避免上司的短处;




  向下负责,为下属提供机会:负责是一种能力的表现,也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候,实际上已经把你放在了自己的生存范畴中,我们可以这样定义向下负责:“为了给你、你的下属和公司取得**好成绩而有意识地带L你的下属一起工作的过程”。所以,向下负责就包含:**,提供平台给下属;第二,对下属的工作结果负有责任;第三,对下属的成长负有责任。 向下负责,简单的说,就是发挥下属的长处,尽量避免下属的短处。




  六、作为的生产车间管理者,要善于做好生产现场管理。现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。做好现场管理工作,不J要求现场管理者具有的管理经验,还需要对现场各工序的诸多环节了如指掌,熟悉各工种的基本作业,并能够把握住生产线各种管理要素,把现场管理工作处理得井然有序,有条不紊。




  现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。的生产车间管理者,要管理好现场工作,需要要了解现场的管理内容,企业的管理模式,了解企业内部的各项干部制度才能把管理工作做好。




  ①现场管理者要有良好的协调能力。“管”,是管理人和事,把现场管理好,而“理”,是把现场存在的问题处理的有条有理,使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和处理问题时,现场管理者需要具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识,不但要在生产线上起L导作用,而且在员工中要起模范带头作用;对员工、部属以及上J反馈或提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答;当员工遇到挫折,情绪发生变化时,管理者要给予关心,并做好他们的思想工作,使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致;当现场工作出现困扰时,现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决,特别是员工之间为了工作争执解决不了时,现场管理者要主动了解原因,找出问题点,按照公司的要求,做出合理的处理,使之减少不的纠纷。




  ②现场管理者要有良好的配合意识。现场管理者要敢于承担责任,对上J安排的工作要积J有效的配合,并要全力以赴,保质保量的完成工作任务。对于上J安排的生产任务,现场管理者需要按照生产指令带L员工高标准、严要求,按时、按质、按量去完成;当生产过程中出现异常情况时,现场管理者要和员工积J配合,妥善处理;若遇到自己解决不了的问题时,要及时汇报上JL导,对出现问题的原因作出解释,并能够提供。


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